1.1 课题研究背景及意义
当代企业的竞争实际上是人才资源的竞争，在电力企业成长过程中，高素质的知识技术型员工是其维持市场竞争力的重要保障，知识技术型员工掌握着电力企业的命脉，是电力企业更好更快发展的主力军。
目前，我国电力企业属于国有能源企业，具有一定的垄断性，不同于外资、民营企业，采用的仍是较传统的管理方法，对知识技术型员工的职业生涯规划工作开展较少，管理层职业生涯规划相关意识较薄弱，职业生涯规划管理应用不多、机制不够完善。企业最好能为知识技术型员工提供职业生涯规划支持，不断激励、提高知识技术型员工工作积极性，让知识技术型员工的发展与企业的成长紧密联系起来。
本文以电力行业的H公司为例，分析了H公司知识技术型员工的职业生涯规划现状，了解H公司知识技术型员工对此现状的想法，找出该公司在知识技术型员工职业生涯规划方面存在的问题，并根据这些问题提出应对措施，使该公司知识技术型员工职业生涯规划需求得到满足，以求得员工与公司双赢的局面。
 1.2 国内外研究现状  
王露梅在《S公司知识型员工职业生涯发展与激励策略优化研究》一文中指出，“知识型员工在工作中以脑力劳动为主，具有较强的自主性、拥有鲜明的价值观、具有较高的个人素质水平、流动性较高且重视个人职业发展^[1]”。本文将研究对象定义为知识技术型员工，该类技术型员工在大学里系统地学习过专业知识，有完善的专业理论知识储备，且能将理论知识熟练地运用在实际操作中。他们相较于普通员工更在意工作是否能实现自身价值、能否得到认可和尊重，在工作中具有较强的成就期望，
知识技术型员工有专业素质较强、有较高的心理期望值、注重社会认同感的特点，他们通过学习和工作经验的不断积累，提升自身能力，有更高的追求，具有强烈的自我实现愿望，所以该类型员工对职业生涯规划管理需求较大。滕芬在《浅析知识型员工职业生涯管理》中指出：“知识型员工职业生涯管理，无论是对企业组织还是对知识型员工本身，都具有十分重要的意义。对企业来说，知识经济时代，知识创造财富，知识型员工正日益成为企业人力资源管理的重点^[2]”。
但是，在目前许多企业的管理中，职业生涯规划方面还存在许多不足与漏洞。韩丽巍在《浅析企业知识型员工职业生涯管理》一文中指出：“企业对知识型员工特点认识不充分，企业不重视知识型员工职业生涯规划，职业生涯管理机制不完善，且双方缺乏有效沟通^[3]”。她在文中还提出了职业生涯管理体系建设路径：“（1）拓宽沟通渠道、提升沟通效果；（2）建立全面评价与反馈机制；（3）建立职业生涯规划，完善职业生涯管理机制；（4）拓宽职业晋升通道，改进职业规划路径；（5）打造‘合伙人’理念，实现知识型员工和企业的双赢^[3]”。
还有很多企业并没有依据知识型员工特点对其进行管理，导致在对知识型员工的管理过程中会出现一些问题。李剑在《浅谈企业知识型员工管理存在的问题及策略》一文中指出：“（1）多数企业没有针对知识型员工建立相对完善的个人职业生涯规划，员工对未来发展方向感到迷茫，认为无法获得个人能力的提升，进而选择离开企业；（2）企业没有了解知识型员工的真实诉求；（3）在企业的薪酬激励制度中，现代化激励机制的成分较少，无法有效调动员工参与工作的积极性^[4]”。他在文中提出优化策略：“（1）为知识型员工制定个性化职业生涯规划方案；（2）提高工作环境自由度，适当放松对知识型员工的管理制度；（3）丰富薪酬激励形式^[4]”。
 1.3 研究内容
本文主要运用文献研究法、问卷调查法和访谈法，对H公司知识技术型员工职业生涯规划现状进行了解，总结出H公司知识技术型员工职业生涯规划管理存在的问题，并针对H公司存在的问题提出改善建议。具体如下：
图1.1  研究框架图
1.4 研究方法
1.4.1 文献研究法
经由各大文献电子数据库下载电力企业职业生涯规划、知识型员工职业生涯规划相关主题相关文献，整理国内外学者的研究成果，了解国内外职业生涯规划研究现状，为本文研究提供理论参考。
1.4.2 问卷调查法
通过对H公司知识技术型员工进行问卷调查，了解H公司知识技术型员工职业生涯规划现状，如：H公司是否为员工提供职业生涯规划支持等，以及员工对此现状的态度，对H公司知识技术型员工职业生涯规划存在的问题进行数据分析，为本文研究提供数据基础。
1.4.3 访谈法
通过对H公司的几位运维专责人员进行访谈，更深入地了解H公司知识技术型员工对其职业生涯规划现状的态度，并了解了H公司知识技术型员工的晋升机制及薪酬机制等。
 2.H公司知识技术型员工职业生涯规划现状
 2.1 企业简介
H公司位于湖南省内，隶属于国家电网系统内，原为抽水蓄能电站，工程枢纽主要由上水库、输水发电系统和下水库三大建筑物组成。H公司主要业务为防洪防汛、提供电能，在湖南汛期困难和负荷中心支撑电源缺乏、运行安全隐患较大的被动局面下发挥较大作用，且具有电能转换（填谷）、调频、旋转备用、调相、快速跟踪负荷、提高系统的可靠性等显著效用。其组织结构图见图2.1。
图2.1  H公司组织结构图
 2.2 H公司知识技术型员工人力资源基本状况
2.2.1 知识技术型员工学历分布状况 
对于电力企业这类与技术密切联系的企业，知识技术型员工越是拥有高学历，公司发展前景也就越好。H公司共有知识技术型员工53人，由表2-1可知，H公司知识技术型员工中，62%的员工（33人）为本科生学历，38%的员工（20人）为硕士研究生学历，这说明H公司知识技术型员工总体素质水平较高，公司拥有较优的发展前景。
 表2.2.1 知识技术型员工学历分布状况

本科生	33
硕士研究生	20

2.2.2 知识技术型员工年龄分布状况由表2.22可知，H公司知识技术型员工25岁以下为4人（7%），25-40岁为48人（91%），40岁以上为1人（2%），据职业发展阶段理论来看，H公司绝大部分知识技术型员工都处于职业生涯建立阶段，即25-44岁：在合适的工作领域谋发展，该阶段是大多数人职业发展的黄金时段；少数4人处于职业生涯探索阶段，即15-24岁，准确来说，属于探索阶段的尝试期，即22-24岁：尝试从事某一事业，对职业发展目标和可行性进行实验。所以，H公司知识技术型员工大多已经有了自己的职业倾向和相对稳定的职业发展目标。
表2.2.2知识技术型员工年龄分布状况

25岁以下	4
25-30岁	30
31-40岁	18
40岁以上	1

H公司知识技术型员工职业生涯通道（见图2.2）由H公司人力资源部、运维检修部管理人员及H公司高层共同制定，该职业生涯通道针对的是运维检修部知识技术型员工。H公司同时设计了与其职业生涯通道相匹配的晋升机制。
图2.2  知识技术型员工职业生涯通道图
2.4 知识技术型员工晋升机制
2.4.1 岗位晋升条件
初级运维专责工作满两年后，可申请中级运维专责晋升考评，原则上，初级运维专责申请中级运维专责Ⅰ岗，中级运维专责Ⅰ岗半年可后申请中级运维Ⅱ岗，中级运维专责Ⅱ岗半年可后申请中级运维Ⅲ岗，优秀者可跨岗级申报；
中级运维专责Ⅲ岗满一年后，可申请高级运维专责晋升考评；原则上，中级运维专责申请高级运维专责Ⅰ岗，高级运维专责Ⅰ岗一年可后申请高级运维Ⅱ岗，高级运维专责Ⅱ岗一年可后申请高级运维Ⅲ岗，优秀者可跨岗级申报。
2.4.2 岗位任职要求及晋升考评内容
中级运维专责人员需从事初级运维满2年且对岗位任职日常工作操作熟悉；高级运维专责人员需从事中级运维满2年且对岗位任职日常工作操作熟练。
运维专责人员晋升考评形式为运维能力综合评测，其内容分为业绩考核得分、运维一体化培训参与得分、运维业务掌握程度、专业技术成果四个部分。
 3. H公司知识技术型员工职业生涯规划存在的问题
 为进一步了解H公司知识技术型员工职业生涯规划现状，本文对H公司知识技术型员工进行了问卷调查。本次问卷调查以问卷星形式发放给H公司53名知识技术型员工，收回有效问卷53份。
 3.1 公司对知识技术型员工职业生涯规划不重视 
由表3-1可知，H公司对知识技术型员工并未提供职业生涯规划指导，通过对H公司知识技术型员工访谈得知，H公司并未在知识技术型员工入职时对其进行职业兴趣测试以及提供初期的职业生涯规划方案，并在之后的时间内也未对员工自己的职业规划进行了解，更罔论为员工提供职业生涯规划建议。
表3-1 公司对知识技术型员工职业生涯规划了解状况

	是	否
公司是否提供职业生涯规划咨询并给建议	0	53
公司是否了解员工的职业生涯规划	0	53
公司是否会为员工制定职业生涯规划并给予支持	0	53

3.2 知识技术型员工自身对职业生涯规划迷茫
由表3-2可知，H公司知识技术型员工大多对自身未来职业发展方向较清楚，基本上对职业生涯规划有些许了解，但非常清楚、很了解的只有寥寥几人。
表3-2 知识技术型员工对职业生涯规划了解状况

	不了解	有一些了解	很了解
对职业生涯规划方面的相关知识是否了解	6	44	3
	不清楚	比较清楚	非常清楚
对未来职业发展方向是否清楚	3	42	8

表3-3 员工职业发展目标设立状况

	没有想法	有想法，没制定	大概制定	明确制定
设立短期职业发展目标（两年左右）	8	18	22	5
设立中期职业发展目标（五年左右）	18	20	13	2
设立长期职业发展目标（五年以上）	35	16	2	0

在H公司内，知识技术型员工缺乏对自身职业生涯进行规划的自主权，他们无法参与到自己的职业晋升规划中，知识技术型员工只能被动地让管理层发现自己的闪光点，然而知识技术型员工是自主性较强的一类员工，这样会打击知识技术型员工工作积极性。 
3.3 知识技术型员工晋升渠道单一
H公司知识技术型员工晋升通道较单一，从初级运维专责到中级、高级运维专责到班组长到副主任、主任到副总工程师、总工程师、生产副总（见图2.2）。
由表3-4可知，超半数知识技术型员工认为H公司晋升制度不合理。
表3-4 知识技术型员工对晋升制度态度

	不合理	合理
晋升制度是否合理	32	21

 图3.1  知识技术型员工职业等级分布状况由图3.1可知，高级运维专责人数为6，初级、中级运维专责员工人数为34人，从H公司目前运维检修部组织结构来看，运维专责晋升渠道单一且拥挤，运维专责人员晋升难度较大。对于年纪较大的高级运维专责员工来说，他们明明年纪较有些班组长大、工龄也较长，却一直得不到晋升，是由于年纪较大不想再折腾跳槽去其他公司，才选择继续留在H公司，内心对公司还是有不满的。对于较年轻的初级运维专责员工来说，他们初入职场、满怀抱负，但由于工龄等原因无法得到晋升，让他们觉得自身的价值无法实现，会有离职的想法。对于部分中高级运维专责人员来说，明明已经在同样的岗位工作好几年，却还是无法晋升，让他们无法确定自己在H公司的职业发展前景是否是光明的，对未来的职业发展很迷茫，但他们表示不会轻易选择离职。
由此可见，H公司晋升机制及人员安排方面存在一定问题，若不及时处理，可能会影响到H公司管理效率及发展质量。
3.4 工作职责界定不明确
表3-5 工作岗位职责界定态度

	是	否
工作岗位是否职责界定清晰	8	45

由表3-5可知，大多数知识技术型员工都认为工作岗位职责界定不清晰。经过对H公司知识技术型员工访谈得知，H公司运维检修部初级、中级、高级运维专责人员的工作职责并没有明确划分，也没有工作职责界定文件。
工作岗位职责界定不清晰易导致绩效考评结果认可度不高，也不利于绩效考评结果反馈后的指导进行。由于工作职责界定模糊，绩效考核结果不理想，但员工不知道该如何做出自己职责范围内的改善，这样容易打击知识技术型员工工作积极性。
通过与H公司知识技术型员工访谈得知，他们不清楚有哪些工作属于自己工作职责范围内、哪些不属于，有时员工做了某些工作，认为自己完成的很好，但绩效考评人员并未将这些工作计入考评范围中，导致员工绩效考评结果达不到员工预期，这让员工产生“竹篮打水一场空”的感觉，为什么自己辛苦付出了却得不到相应的回报。知识技术型员工本身就比较重视精神层面的满足，这样的情况会打击他们的工作积极性，严重的话可能会导致消极怠工。
3.5 职业倦怠感普遍存在
职业倦怠感主要是指员工精神层面上的倦怠感，不同于肉体的疲倦劳累，多产生于职业生涯中期。由表3-6可知，H公司知识技术型员工中普遍存在职业倦怠感。

表3-6 职业倦怠感

	是	否
是否有职业倦怠感	45	8
员工职业倦怠期，公司是否会主动与员工进行沟通并给予帮助	15	38

首先，H公司大多数知识技术型员工是25-40岁的男性员工，他们承担着养家糊口的主要责任。据与他们的访谈可知，他们大多已有家室或正准备结婚，且近年国家实施“二孩政策”，他们基本都面临结婚、生子的压力；其中很多员工不是湖南本地人，他们还面临着在长沙购置房产的压力；且位于职业发展中期阶段，还要背负升职、加薪等压力。
其次，H公司知识技术型员工的晋升渠道狭窄，他们长期在同一岗位上工作，得不到晋升，产生了对目前所在岗位疲倦、厌乏的心理。
再次，H公司由于其知识技术型员工岗位职责界定不清晰（见表3-5），即使绩效考评人员会根据考评结果指出需要改进的地方，但知识技术型员工也无法针对自身存在问题进行很好的改正，就这样陷入了一个恶性循环。
由于以上三方面原因，H公司知识技术型员工普遍存在职业倦怠感，如果他们无法进行自我调节，且公司也不给予帮助，那么会出现知识技术型员工工作积极性不高、工作效率低的现象，还可能会导致部分员工选择离职，这样最终会损害到公司利益。
3.6 管理层与知识技术型员工间缺乏有效沟通
通过与H公司知识技术型员工访谈可知，H公司管理层与知识技术型员工间的沟通没有固定周期，约为一年一次，采用全体会议形式，名为“青年员工座谈会”，沟通内容主要围绕H公司政策及发展方向等，略有提及员工职业生涯规划发展，沟通目的是缓解知识技术型员工工作情绪。
大多数知识技术型员工认为目前的沟通并没有发挥它的实效，因为管理层传达的内容过于空泛，与职业生涯规划相关的内容都是在“画大饼”，大多都没有落到实处。
H公司管理层与知识技术型员工的沟通方式偏向于管理层单方面沟通，公司管理层没有了解到知识技术型员工的真实想法及诉求，如：H公司对知识技术型员工的培训方式是聘请大学教师或培训机构老师来公司内部培训，讲授的多是理论知识，但大多数知识技术型员工认为这样的培训对自己没有用处。