绩效管理是企业HR管理的重要手段和工具，绩效管理有两方面作用，一方面是实现人才开发战略，另一方面是管理员工关系。由于我国经济发展迅速，民营企业已逐渐成为我国国民经济力量的中流砥柱。其中中小民营企业发挥作用所占权重日益增多，但是，因为民营企业天生的草根性，其制定的管理方案上存在着不规范的地方，所以如何促进中小企业的健康发展成为一个迫在眉睫的问题。正好近年来，企业界的热门话题是绩效管理，我国企业管理者因此受到启发，他们开始肯定绩效管理在企业经营活动中发挥的作用。绩效管理体系的完善需要中小民营企业花费大量的人财物，因此企业管理者在绩效管理上做了大量投资。日前，我国中小民营企业绩效管理的现状堪忧，首先员工对参加绩效管理的相关活动没有热情；其次，管理者制定考核指标的不够科学合理；最后，没有明确的绩效目标。本文主要通过目前中小民营企业的现状问题分析，从绩效管理方面总结相应的对策。
一、相关概念
（一）中小民营企业的概念
    1.民营企业的定义
    2.中小民营企业的界定
日前，按照雇佣人数、销售额、总产值等指标的标准来划分各类中小民营企业。
 表1 中小企业各类型企业划分的条件

	工业	建筑业	零售业	批发业	交通运输业	邮政业	住宿和餐饮
雇佣人数	少于2000人	少于3000人	少于500人	少于200人	少于3000人	少于1000人	少于800人
销售额	低于30000万	低于30000万	低于15000万	低于30000万	低于30000万	低于30000万	低于 15000万
总产值	低于40000万	低于40000万

（二）绩效的定义
从管理学的角度看，不同层次上，绩效呈现的的方式分为两类。
（三）绩效管理的涵义
    1.绩效管理的定义
管理者需要运用科学合理的方式和手段，确定员工绩效完成情况，从而找出员工自身存在的问题，帮助他们改善不足提升能力。
    2.绩效管理的重要性
   （1）提升组织和个人绩效
绩效管理对内外部人才都有影响，当然也会影响企业整体目标。
   （2）优化管理流程和业务流程
各级管理者在绩效管理过程中，根据各个方面的不同，不断地进行调整。
（3）实现组织战略目标
企业年度经营目标根据外部经营环境的变化以及企业内部条件而制定的。
    3.实施绩效管理的原则
考核的标准最客观的表达方式是需要客观量化。然后要与利益、晋升挂钩。必要的与利益和晋升机会相挂钩才能更好的激励管理者与员工，从而积极参与到管理活动中。最后具有掌控性、可实现性。每个企业都需对员工的绩效进行考核，这是企业对员工能力检测的一种管理行为，同时也是企业对人才能力要求的另一种方式。通俗的说是为企业培训和发掘人才，其过程必须为企业所掌控，其目标具备可实现性。
二、我国中小民企绩效管理存在的现状
（一）绩效管理员工参与度不高
    1.绩效管理是管理层提出
绩效管理的重要性不在于它复杂的程序和任务，而在于它在管理中活动所占的地位。它不仅为统一管理者和员工的工作价值观提供了一个最好的机会，还关系到企业战略目标执行的成效。绩效管理中的两大法宝是企业的文化和战略。企业文化是粘合剂，凝聚企业各部门的运转过程，企业战略是明灯，指引着企业发展的方向。缺少这两大法宝，绩效管理的价值的体现就不明显。各大专家提出的平衡计分卡，关键业绩指标等考核等理论可以改变企业困境，同时也能帮助员工提升能力。因此他们积极参与和绩效管理相关的培训课程，掌握和了解绩效管理的核心内容及技能，因此更加认可业绩的考评考核可以肯定员工的能力，正面的激励员工，并且通过各个业绩指标发现员工存在的缺陷，帮助员工改进，从而更好的提升业绩，在一定程度上还可以节省了员工培训的成本。管理层因此定以下一系列绩效考核计划，但却从根本上就忽略了员工对绩效管理的认可度。
2.员工对绩效管理认识不足
在大多数员工的意识中工作是完成上级领导安排的任务。在中小民企中出现最多的情况也是企业上下员工为了完成企业的任务而工作，造成上级碾压下级的一种现象。在制定绩效管理过程中，管理者提出方案，员工只有被动接受，形式上管理者与员工一起参与的管理活动，但员工并没有决定权。因此企业的员工对绩效管理制度的实施并没有很大的热情，更为严重的是少数员工存有抵触情绪，导致制度实施不成功。
（二）管理者的考核指标科学性不足
中小民企管理者随着对绩效管理的认识和理解逐渐的加深，制定的绩效考核指标越来越趋向于合理、科学，但由于管理者自身的素质和态度问题、制定的绩效考核目标的实施仍存在问题。一方面是管理者偏向于主观意识考评，他们倾向采用 “德、能、勤、绩”四个比较常规的指标，考核过程中，运用评价性的语言较多，几乎没有具体量化的指标。设定绩效考核时，要尽量使考核指标包含的信息详细全面，这样使得评价可以公正客观地进行。另外，对于定性的绩效指标，民企管理者自身对指标就理解的不明确，从而直接导致考核人员对每个指标考核指标信息的缺乏，使得绩效考核的效果不理想。管理者给出的考核的结果难以令人服从，甚至会引起员工对此管理的排斥。
（三）绩效管理目的不明确
中小民企管理者并没有依据绩效管理的指导思想对公司战略做出相应的改变，致使企业的绩效管理发挥的作用效果不理想。详细来说，中小民企绩效管理的绩效考核与奖励的发放有直接挂钩，这是企业为激励员工完成更好的绩效目标。有些管理者对考核结果的指导作用质疑，并不认可绩效管理对工作改进的重要性。导致企业对绩效考核的结果用途比较单一，与提高各部门绩效等方面联系不够紧凑，这与引进绩效管理制度的初衷不符，如何实现公平地给员工分配奖励以及为员工如何提供平等的晋升机会等。管理者希望通过绩效考核来优化企业的整体能力的管理。同时，企业对公司的年度绩效考核所占比重比较大，而日、月这类项目的工作的绩效考核所占比重较小，可能会错过工作中的某个细节。
三、我国中小民企绩效管理存在的问题
（一）员工对绩效管理的认识和定位存在偏差
由于民营企业业主或经营管理者对管理方面理念和知识的缺失和认识的不足，给员工开展的培训课程也比较广泛，使其对绩效管理的了解只是在理论上。甚至有些员工认为绩效管理是费时费力，劳心劳力，并无法产生经济效益的。他们的排斥还会对公司组织氛围有影响。他们对绩效管理认识不清晰导致对绩效管理主体的误解，认为绩效管理是人事部门的职责。
（二）管理者对绩效考评的理解偏差
    要求考核指标都是评语或者是量化的管理者，是对工作的一种敷衍，理论上不是一位称职的上司，他们并不能正确评估员工的工作能力。
绩效考核不等同于绩效的数据统计，管理者应积极主动参与考核过程，然后根据实际变化的情况，对员工进行公正的绩效考核。为了保证绩效检测的公正客观，定量指标在绩效评估体系中权重占据较大。但仅有定量检测指标并不意味着结果公平，定量指标是绩效考核的一个前提，有效地绩效考评是结合评语和定量指标，管理者才能从各方面收集统计信息中了解考核员工的实际能力。一个有效地定量指标需满足以下几个前提，其中任一条前提的缺失，定量考核指标的客观性都会受到质疑。第一，企业发展战略导向作为定量考核的指标导向。如果定量指标不符合企业战略，那么会产生副作用的效果。很多企业衡量人力资源部考核指标的关键指标是人才流失率，这个指标十分清晰明确，规定了什么是“人才”如何鉴别“流失”等概念。但实际上关键岗位上人才流失的原因会因面对现实的不同而不同，而强制性留下的员工也不会为企业做重大贡献。与其考核人才流失率，不如考核关键人员的“满足率”。第二，绩效定量测评的目标要从内部条件、外部环境等方面因素考虑，它的制定具有科学合理性。如果忽略这些因素，会导致绩效考核没有达到预期效果。在中小企业的管理实践中，无法实现考核的公平公正是企业绩效管理不能坚持下来的主要原因之一。第三，定量考核指标可以明确定义，精确衡量数据信息，准确可靠且获取成本低 ，实际上，定量指标有效性会受到质疑，会计规则约束下的财务报告存在着许多“处理” 空间。第四，运用降低工作质量来满足工作数量的方式，会对组织造成长期深远的损害，正确的管理活动是不会只顾眼前利益而忽视长期损害的，因此一般不会为完成绩效目标而改变工作质量。  
（三）绩效管理体系不完整
1.绩效管理体系考评信息来源单一
 许多家族管理模式企业，它的规模小，绩效管理与考评与同事之间的人情世故、人脉关系等种种因素有关，使得绩效的考评的形式比较单一，一般就主管对下属进行考评，其中考评者作为员工的直接上司，个人的偏见或喜好等方面的因素就会对绩效考评结果产生影响。
    最新的绩效管理理念和方法受到许多中小企业的看重，有的企业制定的制度与此无相关性，如考评内容、指标设定以及权重设置等，这些仅根据一些现成的经验或方法生搬硬套，没有深入了解企业，对各方面因素产生的影响也不确定，例如企业的行业特征、战略及划、发展过程、组织特点、业务程序、考评对象因素等。企业考评周期的设定也不适宜，一般都是年末才进行一次考评，甚至仅凭自己的主观印象、忆考评。管理者只追捧绩效管理的理念与方法而不考虑企业自身的适应性，其结果最终追南辕北辙。
    3.绩效管理体系缺乏系统性
从中观上讲，绩效管理丢失拉高关键业务指标的原因是由于中小企业没有明确“关键业务指标”的概念。
四、我国中小民营企业绩效管理的对策
（一）员工转化观念，重新认识绩效管理
绩效管理随着人资管理理念的深入越来越受到人们的看重。但是很多积极引进这一管理体系的企业，往往是败兴而归。最终不仅没有成效，反而使得企业内部关系紧张和矛盾。员工对绩效管理相关理念认识的误解是企业绩效管理不成功的原因之一。因此，中小企业需要总结自身绩效管理实施过程中的失败的经验以及其他企业实施绩效管理成功的经验，以下总结几方面帮助员工转换观念重新认识绩效管理。
    1.从战略高度定义绩效管理
    绩效管理被理解为是调节组织关系的一种手段，其实这是对绩效管理的一种看低。从企业战略角度来说，绩效管理是将员工的工作内容与组织的战略目标结合在一起，通过调整和优化企业的资源和管理体制，建立合理的绩效考核目标，将组织目标逐渐分解为个体目标。从管理角度来看，提升员工能力，激发员工潜能是绩效考核的根本出发点，提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效是实现组织目标的需要。
    2.区分绩效考核与绩效管理的概念
    如果忽略了沟通这个主要的构成因素，员工简单地认为绩效考核等同于绩效管理，会导致和管理者之间的产生分歧，而没有沟通的绩效管理使其后果与初衷南辕北辙。
    3.准确把握绩效管理的主体
    绩效管理负责的主体是管理者与员工，而认为“绩效管理是人事部门的负责的内容，其他部门的管理者、员工只是旁观者”的观点，是对绩效管理的又一误解。人事部在绩效管理实施中主要任务的是流程的设定，提供工作表格和咨询，各直线管理者和员工在绩效管理实践中主要任务是实施和推行绩效管理。实施绩效管理需要管理者和员工在工作目标上达成统一，并在以后工作中互相交流、不断提高企业的整体绩效。
    4.绩效管理是一个动态的逐步完善的过程
各级管理层和员工的工作方式受到外部环境和公司内部环境因素的影响。这种理念不断更新使各个层面上的管理者和员工真诚的沟通共同实现工作目标，提升工作绩效。
（二）管理者加强绩效沟通
    针对绩效检测中的定量指标的认识和理解有以下几点看法：
    首先，不同部门及岗位，在指标的种类上针对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，科学合理的制定需要满足SMART原则的绩效指标，对绩效评估指标的要求要强化；最后，在考核内容上存在明显的不足主要在权重、考核频率的设定上，从而导致实际状况不能从考核内容上有效地反应出。
    管理者和员工间保持及时、有效的交流是实施绩效管理的保证。与管理者进行沟通，员工可以获得完成任务所必需的知识、经验以及技能，也可以发挥自己的潜能，从而不断提高自身的能力，使绩效目标想着有利的方向发展，做好绩效沟通是做好绩效管理的关键。中小民企全员在绩效管理中需要保持沟通，交流彼此之间的建议与看法，最大可能地提高中小民营企业绩效。总而言之，做好绩效上下级的沟通交流，既能帮助员工见识绩效管理，也能帮助员工提高自身的能力。与此同时，也能提高企业综合能力，有利于企业更好的发展。
（三）健全绩效管理体系
首先中小民营企业需要对总指标进行分解，接着分解与企业目标的发展有关系的关键指标，再将指标分散到各个职能部门和岗位上，并要求作为员工工作的绩效指标一项内容，绩效指标发生的变化应随着企业发展的变化而变化，完成公司整体发展目标是成为员工工作发展依据之一；其次，各个指标的权重的确定是运用层次分析法；第三，根据考核人员的不同的设计出的考核也不同，考核指标应具有灵活性和针对性；第四，企业管理文化、测评目的以及成本是中小民营企业的绩效管理主要内容之一。关于如何健全此体系，主要有以下几点意见：
    1.重组绩效组织管理
绩效考核的重要一个环节是绩效评估，绩效评估必须是全员参与才能真正有效，人事部是独自难以有效完成绩效管理，因为它不是人力资源的专属工作。 针对中小民营企业各部门“不给力”的状况，加强绩效评估组织建设，把管理者和员工代表都纳入绩效管理小组，保障绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，同时，确保评估的公正客观、真实有效需要在评估主体的选择上进行重新甄选、确定。
2.优化绩效管理流程
    绩效管理是保障企业系统运转顺利。管理者必须通过分析企业的实际情况，不断地优化流程、明确定位、科学分工。下一步将各部门重新进行明确定位，规定各方的主要工作职责，并修订相关流程规范，从而保证绩效计划事事顺利形成良好循环。
    3.完善绩效管理系统，
    评估内容、机构、主体、频率、操作流程、方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面构成一个完整的绩效管理体系。因为绩效计划具有双重作用，指导和监督。而我们目前的绩效计划在某些方面看重体面工程多一些，不能全方位有效的实施，从而也就失去指导和监督这双重作用。所以，管理者需要通过工作目标、权重、完成时间、评判标准的衡量、影响绩效计划完成因素等几个方面来进行改善体系。